Acompañamiento de transformación
¿Cómo volver a implicar a los colaboradores en un plan estratégico para duplicar la facturación en 5 años?
🎯 CONTEXTO/DESAFÍOS
Acompaño a la filial griega (45 millones de euros de facturación y 80 empleados) de un gran grupo agroalimentario internacional.
El nuevo Director General elaboró con su comité de dirección un ambicioso plan a 5 años para duplicar la facturación, pero pronto se da cuenta de que los equipos no lo siguen.
Me solicita que le ayude a entender lo que sucede y proponga un plan de acción para involucrar a los equipos en el proyecto.
💡 ENFOQUE
Propongo un enfoque estructurado en 5 etapas, para crear las condiciones de una nueva alianza entre el Director General/el comité de dirección y sus equipos:
Escucha y diagnóstico: realización de 35 entrevistas individuales semiestructuradas para liberar la palabra e identificar los motores y frenos al compromiso.
Preparación del Director General y el comité de dirección para ser los “líderes” de la transformación: devolución del diagnóstico, alineación sobre prioridades, trabajo sobre las posturas individuales (empatía, asumir errores, ejemplaridad, ...) y colectivas (hablar con una sola voz, ...).
Devolución a los equipos: un verdadero momento de “catarsis” colectiva para cerrar un capítulo y abrir uno nuevo.
Co-construcción de los planes de acción: revalidación de las prioridades de mejora con los equipos y trabajo sobre los planes de acción en talleres interfuncionales.
Seguimiento y comunicación regular: rutinas de gestión y comunicación para seguir los avances, celebrar éxitos y corregir el rumbo si es necesario.
📈 RESULTADOS
El cliente utiliza la metodología Gallup12 para medir el compromiso en todo el grupo.
La filial griega pasó de una puntuación de 3,5/5 a 4,5/5 en solo un año, y esta puntuación se consolidó al año siguiente.
Es decir, una progresión desde el último lugar de las filiales en Europa al TOP 3 europeo.
🏆 FACTORES CLAVE DE ÉXITO
Claridad de intenciones: el Director General, su comité de dirección y yo presentamos y explicamos el enfoque a todos los equipos antes de comenzar las entrevistas individuales.
Fuerte implicación del liderazgo: fui muy exigente con el Director General y su comité de dirección para que fueran “modelos” para los equipos.
Escuchar realmente y tener en cuenta las aportaciones (no hacer una falsa participación): incluso los temas difíciles fueron abordados y tratados, sin tabúes.
Hacer lo que se dice y decir lo que se hace (ser persistente y regular en el tiempo): reconstruir la confianza requiere tiempo y perseverancia.